Aprendizado estratégico: learning como alavanca de negócio

Bruno Rabin
Chief Learning Officer na xTree
Setembro 2022 | Leitura: 23min
#learning
#aprendizado-estratégico

Entenda o que é o aprendizado estratégico. A abordagem da xTree para endereçar os desafios da sua empresa.

No universo de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), especialmente em educação executiva, predominam dois extremos: de um lado, abordagens ultrapassadas de teoria excessiva; de outro, modismos pouco aplicáveis.

Entre essas duas abordagens pouco eficazes, nós desenvolvemos o conceito de aprendizado estratégico: uma abordagem para implementar experiências de aprendizado de líderes a partir da perspectiva dos desafios reais do negócio - sempre de forma ágil, altamente aplicável e com desdobramentos de alto impacto.

Aprenda esse conceito e saiba aplicá-lo à realidade da sua empresa.

Dissonância cognitiva?

Dez entre dez pessoas concordam com a ideia de que o aprendizado constante é central para qualquer indivíduo e absolutamente indispensável para qualquer empresa que pretenda se manter relevante e prosperar.

Mas nem sempre esse discurso se traduz em valorização efetiva. Orçamentos insuficientes, ausência de buy-in da alta liderança, baixo engajamento de colaboradores são alguns dos sinais de que a importância do aprendizado é, muitas vezes, apenas teórica.

De fato, em numerosas pesquisas, essa espécie de dissonância cognitiva é reforçada. De um lado, relatórios diversos indicando que "aprender" é habilidade-chave para o futuro. De outro, indicadores revelando baixa priorização do aprendizado no planejamento estratégico e no orçamento de muitas empresas.

O que está por trás desse aparente paradoxo?

Em busca da causa-raiz

Explorando essas pesquisas e relatórios, podemos encontrar pistas para essa contradição entre discurso e prática no que diz respeito a "learning".

Quase sempre, os líderes da área  de Aprendizado & Desenvolvimento (o outro termo que se usa para Treinamento & Desenvolvimento) nas empresas reportam desafios como os seguintes:

  1. Engajar líderes e colaboradores nas iniciativas de aprendizado
  2. Conciliar a rotina de trabalho com o aprendizado
  3. Conciliar o aprendizado com as metas de resultado do negócio

Ou seja, para muitas empresas (e colaboradores), o aprendizado é tratado como uma "promessa de Ano Novo": ótimas intenções que não dialogam com a vida real do negócio.

Diante desse quadro, o que fazer? Um caminho é reclamar e externalizar a culpa, dizendo que as pessoas deveriam querer aprender. O outro, que consideramos muito mais eficaz, é enquadrar o problema e agir de forma estratégica.

Reframing

Façamos algumas reflexões provocativas:

  1. E se partíssemos da premissa de que os líderes e colaboradores que não se importam com as iniciativas de aprendizado estão certos?
  2. E se concordássemos com a ideia de que os resultados do negócio precisam ser uma referência central de T&D?
  3. E se aceitássemos a ideia de que muitos cursos e programas realmente atrapalham a rotina de trabalho?

Fazer esse tipo de questionamento é crucial para qualquer dimensão de um negócio bem-sucedido. As empresas saudáveis fazem isso com sua estratégia, seus produtos, suas políticas internas, sua cultura. Por que não fariam o mesmo com a área de treinamento e desenvolvimento?

Ao questionar o status quo, podemos perceber que, na maioria dos casos, a eficácia e a qualidade efetiva de "learning" nas empresas realmente deixam muito a desejar.

Apresentando o aprendizado estratégico

O conceito central da metodologia xTree é o que chamamos de aprendizado estratégico - ou "strategic learning", para nossas entregas a clientes internacionais.

Em síntese, trata-se de pensar e aplicar o aprendizado como alavanca de negócio. 

Ou seja, a ideia central é entender que qualquer programa, projeto, rotina ou até mesmo cultura voltada à área de T&D deve se organizar sempre a partir daquilo que mais pode gerar valor tangível para a companhia.

Esse conceito está fundamentado em três premissas:

1. Conexão clara com os desafios de gestão

Muitas vezes, os mapas de aprendizado e desenvolvimento das pessoas nas empresas partem de modelos ideais de conhecimento, espelhando a lógica do ensino tradicional na criação de um "currículo". 

Na nossa visão, é preciso começar pela finalidade: que problema do negócio queremos resolver com a iniciativa de aprendizado? Que desafios o planejamento estratégico nos indica como centrais? Quais são as dores de gestão já mapeadas?

Quando a criação de um programa parte dessa premissa, é muito mais fácil alinhar os participantes, por exemplo. Eles enxergam ganhos efetivos com um aprendizado que os ajude a entregar resultados e construir portfólio.

2. Aplicabilidade prática imediata de alto impacto

Uma das maiores queixas das companhias é o aspecto muito teórico e pouco aplicável de cursos e programas diversos. Mesmo quando a teoria se apresenta como conteúdo interessante, no dia seguinte as pessoas percebem que não há algo acionável a ser feito. 

Esse esquecimento progressivo dos conteúdos não é uma exceção, mas o próprio padrão de funcionamento do nosso cérebro, se algo diferente não for feito. O psicólogo alemão Hermann Ebbinghaus estudou essa tendência e propôs o conceito de  "Curva do Esquecimento", que descreve o fenômeno:

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Para o aprendizado efetivo ocorrer, revertendo os efeitos dessa tendência ao esquecimento, é preciso desenhar soluções que levem em consideração os achados recentes da neurociência, tanto no que diz respeito à repetição espaçada, quanto às técnicas de ativação do conhecimento.

Nas soluções que construímos aqui na xTree, qualquer sessão, atividade ou conteúdo é pensada para ser colocada em prática, de preferência no dia seguinte. Mais do que isso, os frameworks, conceitos e projetos precisam trazer valor estratégico para a empresa, como grandes alavancas para a performance.

Alguns exemplos e casos podem ajudar a tangibilizar essa aplicabilidade:

  1. Durante uma sessão do curso de "Gestão para a Inovação na Prática" in-company, os participantes aplicam a metodologia de "decoupling" na análise da cadeia de valor do cliente e percebem uma oportunidade de endereçar uma etapa de destruição de valor. Imediatamente, criam um projeto especial para isso, reduzindo perdas já antes mapeadas.
  2. Em outro caso, também em um programa in-company, um cliente nosso em alto crescimento inorgânico realiza um estudo de caso sobre a Danaher - referência mundial em M&As seriais - e, com os insights e know-how transmitidos pelo mediador, decide criar seu próprio sistema de gestão à semelhança do que foi visto no caso, reduzindo muito as dores desse processo.
  3. Em um curso sobre gestão de pessoas oferecido aos líderes de outro cliente, os participantes têm uma sessão em que constróem o "Employee Value Proposition" da empresa, cuja aplicação melhora o processo de atração e retenção de talentos.

Todas as experiências de aprendizado da xTree, sem exceção, são desenhadas para que o conhecimento seja aplicável imediatamente e, o que é mais importante, em iniciativas com alta geração de valor. Fazemos isso colocando em prática o uso de frameworks, templates e "insights" acionáveis, que facilitam também o compartilhamento de conhecimentos com o time ampliado da empresa.

3. Eficiência metodológica e agilidade

Tipicamente, os programas de T&D levam em consideração variáveis de quantidade de horas de treinamento e formatos padronizados, quase sempre algo em torno da combinação "aulas expositivas + exercícios". 

O problema é que os objetivos de aprendizado podem ser diferentes entre diversos grupos, assim como o desafio a ser superado. Uma framework session de duas horas ao vivo com um especialista pode ser muito mais eficaz para resolver um gap de conhecimento do que um curso regular de dez horas gravadas, para darmos apenas um exemplo.

Eficiência, na nossa visão, é a perfeita adequação entre perfil do público, desafio a ser enfrentado, objetivo de aprendizado, conteúdo e recursos empregados. Para construir iniciativas que tenham essa coerência, consulte nosso "learning sprint framework".

Quando aplicar o aprendizado estratégico

Na nossa experiência, percebemos que, para ser estratégico, o aprendizado precisa transcender a área de Recursos Humanos e deve contar com o buy-in do C-level da companhia. A área de pessoas (RH) passa a ter um papel ainda mais central na construção das iniciativas, porque suas operações de "learning" se tornam desdobramentos da estratégia.

O fato é que, na maioria das empresas, as principais diretrizes de negócio são definidas pela direção executiva e/ou pelo conselho. A visão desse grupo tende a facilitar a identificação de desafios prioritários para as sprints de aprendizado.

Em alguns cases de clientes nossos, percebemos que cursos e programas voltados à alta liderança - ou com a participação ativa desse grupo de líderes - logo se desdobram em iniciativas e até mesmo em aplicações de aprendizado às camadas seguintes da organização.

Obviamente, no caso de empresas com altíssima clareza estratégica e gestão descentralizada, começar o strategic learning pela média liderança pode funcionar muito bem, entendendo que os participantes terão autonomia para desdobrar o aprendizado em projetos ou terão acesso facilitado aos tomadores de decisão.

Em qualquer um desses casos, é preciso entender que o aprendizado precisa ser desenvolvido junto aos grupos que poderão mover as alavancas do negócio, ou então esse aprendizado não será realmente estratégico.

Da estratégia à ação

Como dissemos, um dos fundamentos desse mindset que desenvolvemos na xTree é a agilidade. 

Assim como a metodologia de trabalho utilizada no desenvolvimento de produtos digitais migrou de planejamento excessivo para a entrega de valor por sprints, também defendemos que isso ocorra na área de T&D das companhias.

Na prática, isso significa que não faz sentido investir tempo excessivo na criação de programas perfeitos, porque no momento em que forem implementados a realidade talvez já seja outra, os problemas já terão mudado.

Comece o simples:

Numa verdadeira cultura de aprendizado estratégico, os desafios de gestão são mapeados e, imediatamente, transformados em oportunidades de transformação pelo conhecimento.

E uma das vantagens desse modelo ágil é que cada sprint pode trazer feedbacks de aplicabilidade que alimentam imediatamente a criação da próxima sprint.

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